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Cómo comenzar un proceso de capacitación

 

Como la capacitación es una inversión, debe analizarse su rentabilidad, oportunidad, y hacer un seguimiento cuidadoso de sus resultados


Por Edgardo Frigo

 

 

 

Cómo comenzar un proceso de capacitación

 

Para COMENZAR un proceso de capacitación, los niveles de supervisión son quienes determinan las necesidades de capacitación, quien debe ser capacitado y quienes serán los entrenadores. También deben supervisar y autorizar el contenido de los temas que serán desarrollados en la actividad.

Deben trabajar en conjunto con el área de recursos humanos de la organización, que tendrá varias responsabilidades:

- Dominar las técnicas de capacitación
- Diseñar sistemas para revelar las necesidades de capacitación
- Diseñar modos de evaluar sus resultados
- Planificar y unificar la acción
- Asegurar su continuidad
- Requerir y administrar los recursos: aulas, docentes, etc.
- Proponer temas que sea útil dictar en la empresa.

Si la organización no tiene experiencia en capacitación, frecuentemente no sabe detectar sus propias necesidades, ni tiene gente entrenada que pueda llevar a cabo la actividad. No tiene sentido económico lanzarse desde cero a planes ambiciosos y radicales, incorporando expertos y armando una gran área de capacitación interna; se crean choques culturales, y suele llevar mucho tiempo y dinero.

En este caso lo más prudente es contratar experiencia externa, al tiempo que se van formando recursos internos propios. De este modo se permite que la capacitación comience a formar parte de la cultura de la empresa, y sea aceptada sin resistencia.


Cómo hacer el seguimiento de un proceso de capacitación

 

El seguimiento se hace en forma conjunta entre el responsable directo de la tarea, y los niveles de supervisión. Se evalúa el cambio en las conductas operativas, y se ayuda a implementar en la práctica el entrenamiento recibido. Evaluar una acción de capacitación, a su vez, requiere cierto entrenamiento.
 
Deben medirse:

- Reacción de los participantes y capacitadores.
- Aprendizaje visto como avance de los conocimientos, habilidades, actitudes mentales y conducta de los participantes.
- Conducta operativa, grado de aplicación en la tarea concreta, y cambio real en actitudes y conductas luego del proceso.
- Resultados, evaluando la incidencia concreta de la actividad sobre el área o actividad concreta de la organización.

Como la capacitación es un medio para lograr algo, no un fin en sí mismo, suele ser difícil medir concretamente sus resultados. Por esto, en momentos de crisis, una de las primeras cosas en las que se busca "reducir gastos" es limitándola o anulándola. Muchas veces, esto significa cerrar caminos alternativos para la solución de los problemas. Al decir de Peter Senge, "las soluciones de hoy se transforman en los problemas de mañana".

No hay forma de establecer firmemente un plan de capacitación en una organización, si los máximos niveles no le ven utilidad. Y para que estos apoyen la actividad, deben ver una implementación correcta, y un beneficio concreto de la capacitación para la empresa.
 
Los modos de evaluación de los beneficios deben diseñarse junto con la estrategia de la actividad.

Se debe tener claro que cambio se busca, y como medirlo, antes de emplear recursos en realizarlo.

 

 

 

 

El autor de este artículo, Prof. Edgardo Frigo, 

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro Profesional. 

Vea sus antecedentes en http://www.forodeseguridad.com/frigo.htm

Ver más artículos sobre temas de recursos humanos

http://www.forodeseguridad.com/artic/rrhh.htm

 

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