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Pandemia y empresa: Lo que nos enseñó Peter Drucker

El impacto de la pandemia en las estructuras organizativas de la empresa

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Peter Drucker (1909-2005), abogado, consultor y profesor de administración de empresas, es considerado el padre del management. 

Autor de más de 35 libros que siguen siendo estudiados en todo el mundo, fue el creador de los conceptos de gerencia por objetivos y de la sociedad del conocimiento, y el mayor filósofo de la disciplina gerencial moderna.

Hace muchos años, Peter Drucker nos enseñó que la mejor organización no asegura los resultados, pero que una estructura equivocada es una garantía de fracaso. 

  1. La pandemia por Covid 19 revolucionó los mercados, negocios y sistemas de las empresas, con fuerte impacto sobre su modo de organización. 

  2. Al principio, la necesidad de aislamiento obligó a acelerar los procesos de transformación digital. Pasamos muy rápidamente de la presencialidad a la virtualidad, instalando el teletrabajo y la organización a distancia. 

  3. Cambiaron los modos de relacionarnos con nuestro propio personal y con nuestros clientes. Se afectó profundamente la calidad y transversalidad de muchos procesos, que antes eran considerados secundarios y ahora ocupan el primer plano de la vida empresaria. 

  4. Después de un año y medio de pandemia, nuevos cambios nos obligan a repensar lo que creíamos que ya teníamos resuelto. Al principio, la pandemia había enviado a muchos de nuestros trabajadores a sus casas. Ahora muchas empresas desean que sus trabajadores vuelvan a la oficina, incluyendo a las mayores empresas “virtuales” como Google, Facebook o Amazon. 

  5. El regreso a la oficina no significa que todo vuelva a hacerse como se hizo siempre. El Covid acabó con el “business as usual”. Los equipos han cambiado, y también será diferente su forma de operar en el futuro. 

  6. Hay nuevas prácticas que llegaron para quedarse, y otras deberán descartarse para retomar formas más clásicas de operación: Es probable que se hagan menos reuniones en persona y menos viajes de negocios; quizás la jornada laboral tradicional presencial de 9 a 5 no tenga por qué ser el estándar para todo el equipo, o no todos los días, hemos visto cambios valiosos en los sistemas de supervisión, etcétera. 

  7. Aunque se haya encontrado formas más productivas de hacer las cosas, al volver a la presencialidad la mayoría de la gente volverá instintivamente a las viejas rutinas. Se deberá reforzar las nuevas prácticas y procedimientos que se desea mantener, hasta que se conviertan en hábitos. 

  8. Pero volviendo a Peter Drucker, muchos negocios y mercados han sufrido cambios drásticos, por lo que muchas empresas han tenido que modificar sus prioridades estratégicas. 

  9. Como consecuencia, rediseñar la estructura de la empresa, y asegurar su buen funcionamiento se han vuelto las tareas más importantes de los ejecutivos principales. 

  10. Llamamos estructura al sistema elegido para organizar al personal y los medios de una empresa; presenta las formas de organización interna, y el reparto del trabajo en áreas o departamentos.

  11. La estructura incluye aspectos tales como la estructura de mando y cadenas de reporte, el nivel de centralización y margen de control, el grado de especialización que presenta la división del trabajo, el grado de formalidad estructural, el nivel de departamentalización y otros.

  12. Los ejecutivos principales son responsables de que la estructura de poder sea coherente con la estrategia de la organización y de lograr que la estructura organizativa funcione, es decir, que ejecute bien, en este momento y situación específicos. 

  13. Y además del rediseño estructural, los ejecutivos principales deben ser capaces de supervisar cercana y eficazmente a sus colaboradores.

  14. Esto se vuelve más importante aún cuando hablamos de órganos colegiados, en los que no solo importa la elección de integrantes calificados, sino también crear y sostener una buena dinámica de trabajo en equipo, que permita decidir, ejecutar y controlar según se requiere. 

  15. Hay que asegurar la salud presente y futura de la empresa; las nuevas estructuras, entonces, deben potenciar el trabajo en equipo y la agilidad en la toma y ejecución de las decisiones. 

  16. Finalmente, tenemos una sola certeza: nuestros negocios, mercados y clientes seguirán cambiando. Nuestras prioridades estratégicas también cambiarán.

  17. Por eso los ejecutivos deben, sobre la base de esas prioridades estratégicas cambiantes, clarificar las metas y objetivos de la organización, y a partir de allí desagregar los principales procesos y tareas del negocio, para aprovechar al máximo las oportunidades y recursos disponibles.

Cerrando con Drucker, una estructura equivocada garantiza el fracaso. Por lo tanto debemos adaptar nuestra estructura a las situaciones emergentes, desarrollar de manera prioritaria el talento en nuestra organización y seguir buscando agilidad y precisión en la ejecución. 

 

Por Edgardo Frigo 
    

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