La Seguridad basada en el valor

Para los directivos de seguridad corporativa, el foco de su tarea se desplaza desde el combate al delito, hacia el agregado de valor a la organización

Por Edgardo Frigo
 

 

 

El rol del directivo de seguridad va cambiando a partir de los cambios que deben enfrentar las organizaciones en las que trabajan. Se debe rediscutir las bases para los nuevos criterios corporativos de seguridad, la formación requerida para desempeñar este nuevo rol del directivo de seguridad, y poner el foco de su tarea en el agregado de valor a la organización.
 

Organización y agregado de valor

Toda organización existe para agregar valor para sus clientes, accionistas, colaboradores y la comunidad en su conjunto. En un momento de dura competencia, globalización y concentración de negocios, el imperativo empresario es crear ventajas competitivas y generar más valor que las empresas rivales, en un ambiente empresarial en continua reconfiguración.

Como lo demostrara Michael Porter en los años 80, las ventajas competitivas de una organización se encuentran en el modo en que realiza sus actividades: comprar mejor, tener mejor logística o un marketing de mayor calidad, etcétera, y con frecuencia, no pueden ser bien comprendidas analizando a la empresa como un todo. Para lograrlo, Porter diseñó el modelo de Cadena de Valor, que permite desagregar la actividad total de la empresa en actividades individuales diferentes, lo que permite comprender los costos de la empresa, y hallar fuentes de diferenciación y ventaja.

El Sistema de Valor combina la cadena de valor propia con las de los proveedores, canales de distribución y clientes, considerando que el producto de la empresa es parte de la cadena de valor del cliente.

Componentes de la cadena de valor

Según el Prof. Porter, una empresa, posee dos clases de actividades: Las actividades PRIMARIAS (logística interna, producción -operaciones-, logística de salida, marketing y ventas y servicio), y las actividades de APOYO (abastecimiento, desarrollo de tecnología, recursos humanos e infraestructura)

Un análisis cuidadoso de la cadena de valor brinda la ocasión de volver a pensar el papel de las actividades tradicionales. Por ejemplo en muchos negocios, tales como el monitoreo de alarmas, puede usarse el entrenamiento y reentrenamiento de clientes como herramienta de marketing.

Muchas veces, la misma función puede hacerse de distintos modos. ¿Cuáles son? ¿Cuánto cuesta cada uno? ¿Qué valor agrega cada uno al cliente? En otras ocasiones, puede mejorarse el desempeño en las actividades directas, por ejemplo operaciones o servicio, introduciendo mejoras en las indirectas, por ejemplo en capacitación o infraestructura.

Eslabones de valor

Llamamos eslabones a las relaciones entre distintas actividades de la cadena de valor. En ocasiones, por ejemplo, no tenemos problemas en logística, sino en el modo en que se relacionan logística y operaciones.
Es particularmente valioso concentrarse en el análisis de los ESLABONES VERTICALES, las relaciones entre nuestra cadena de valor y la de nuestros proveedores y clientes.
El análisis de eslabones verticales no es un “juego de suma cero”. No es que cuando nosotros ganamos algo, ellos lo deben perder. En ocasiones ambas empresas pueden ganar.

El análisis del sistema de valor, la relación entre la cadena de valor propia y la de los clientes, es extremadamente importante. Y cada punto de contacto entre ambas, que da lugar a lo que Ian Carlzon llama “momentos de la verdad”, puede ser una fuente de diferenciación.

Brinda la oportunidad de CREAR MÁS VALOR :
a) Disminuyendo los costos
b) Aumentando el desempeño
c) Creando alguna ventaja competitiva, para la empresa o el cliente

Finalmente, el separar las actividades que realiza la empresa para analizarlas individualmente, brinda oportunidades de mejorar la calidad con que se las realiza, hallar modos de hacerla mejor o de agregar más valor para el cliente... o de dejar de hacerla si encontramos actividades que son parte de la rutina pero ya no agregan valor.

Seguridad y valor

La Seguridad es una relación dinámica entre tres elementos:

- Un valor,

- un riesgo o agente agresor y

- un agente protector.

 

Si no hay valor, no hay nada que proteger. Y en este esquema la seguridad, comprendida como la salvaguarda de propiedades, bienes y personas, es una función corporativa esencial.

Las demás funciones corporativas (dirección, manufactura, etcétera) no pueden desarrollarse sin Seguridad, pero pese a ello, ¿dónde hallamos a la seguridad corporativa en el modelo presentado?

Aquí comienza lo interesante de la discusión, ya que desde el punto de vista de la organización, el objeto de la Seguridad corporativa no es la protección en sí misma, sino la contribución que la seguridad puede aportar a la empresa en términos de beneficios tales como mejoras en su posición de mercado, y libertad de acción y disponibilidad de bienes y productos.

Este concepto suele chocar de lleno con las ideas de algunos responsables corporativos de seguridad. Los profesionales con mentalidad operativa, ponen el foco de su tarea en la calidad de las operaciones. Pero la compañía espera que el foco de la tarea del responsable de seguridad no esté solo en evitar delitos o pérdidas sino, de modo más abarcativo, en agregar valor para el negocio.

Esto implica que los criterios de Seguridad deben estar integrados a la toma de decisiones en todas las áreas corporativas, tal como ocurre con los criterios administrativos, financieros, operacionales y de otros tipos.
 

Qué es la seguridad basada en el valor

 

Esto representa un desafío para el profesional de seguridad, ya que los criterios de seguridad ahora deben basarse en el valor, y el responsable de la función de seguridad debe preguntarse de modo continuo ¿qué es crítico, para este negocio y en esta situación específica?
Y cuando el responsable de seguridad recomienda realizar inversiones para mejorar el nivel de seguridad de la organización, incorporar más personal, etcétera, ¿puede sustentar estas recomendaciones en criterios gerenciales basados en el valor para el negocio? Muchas veces no puede, o no sabe hacerlo.

Para desempeñar este nuevo rol, basado en el valor, también se requiere una nueva formación profesional. La antigua formación, centrada en habilidades operativas, no alcanza. Se requiere conocimientos del “core” del negocio, de finanzas y manejo de presupuesto, habilidades de negociación, etcétera, y entrenarse en la toma de decisiones basada de seguridad basadas en el valor para su organización.

Incluso en las propias operaciones, ha cambiado la capacitación mínima que las empresas requieren para su directivo de seguridad. La formación requerida va más allá de la capacidad de diseñar el dispositivo de protección, o de ser capaz de confeccionar un Estudio de Seguridad en forma autónoma. Hoy se requiere que el directivo de seguridad domine múltiples temas vinculados con el manejo de crisis, prevención de pérdidas, planes de emergencia, análisis de amenazas y su impacto en el negocio...

A quiénes buscan las mejores empresas para proteger su valor

La organización no sólo busca personas que tengan los conocimientos necesarios, sino mucho más.
- Los conocimientos brindan el “saber cómo se hace”.
- La competencia indica que el profesional “puede hacer”
- El desempeño es lo que el profesional realmente hace.

Lo que buscan las mejores empresas son profesionales de seguridad de alto desempeño: que sepan cómo agregar valor al negocio, que puedan hacerlo, y lo hagan en su tarea cotidiana. Por ello, las actividades de formación profesional deben centrarse en mejorar el desempeño real de los Colegas, no solo en sumar conocimientos y diplomas.

El nuevo rol del directivo de seguridad

En síntesis, en los últimos años hemos asistido a un cambio profundo en el rol del directivo de seguridad.
A partir del rol tradicional del Jefe de Seguridad, en el que el profesional se centraba en las operaciones y en proteger los activos bajo su responsabilidad, el rol ha evolucionado hacia el de Director de Seguridad.

Este nuevo se centra en el conocimiento del negocio, integra los criterios de Seguridad en la toma de las decisiones corporativas, y es capaz de agregar valor al negocio global, ya sea disminuyendo los costos del dispositivo de seguridad, aumentando su nivel de desempeño, o creando alguna ventaja competitiva para la propia empresa o para sus clientes.
 

 

 

El autor de este artículo, Prof. Edgardo Frigo,

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro Profesional. 

Vea sus antecedentes en https://www.forodeseguridad.com/frigo.htm

 

 

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 https://www.forodeseguridad.com/artic/segcorp.htm

 

 

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