¿Que significa ser Gerente?
Las responsabilidades
gerenciales, la forma en que se realiza la función gerencial y el modo
de evaluar la efectividad de un gerente
Por Edgardo Frigo
En muchas organizaciones,
particularmente en las pequeñas y medianas, con frecuencia
encontramos un denominador común: tareas gerenciales que no
son desarrolladas adecuadamente, directivos disconformes con
los resultados obtenidos por sus gerentes, y gerentes que no
comprenden claramente cuál es su trabajo.
La falta de comprensión de cuál es
realmente el trabajo de un gerente está tan extendida que
vale la pena analizar esta situación.
La supervisión
Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas.
Estas tareas conducen a alcanzar
metas y objetivos -uno de los cuales es ganar dinero, en las
organizaciones con fines de lucro.
Para lograrlo hacen falta
distintas cosas: una definición clara del negocio, una
estrategia adecuada para cada negocio emprendido, una
estructura adecuada para ejecutar esa estrategia, y personas
competentes que realicen del modo apropiado las tareas para
las cuales han sido contratados.
En las organizaciones más simples
no existe la función de supervisión. Constan de una sola
persona que ejecuta todas las funciones; éste es el caso de un
puesto callejero de venta de "hot dogs".
Cuando en la organización trabaja
más de una persona existe la función
de supervisión, probablemente la más importante en
organizaciones complejas.
Un supervisor es una persona que
no solo es responsable por su propio trabajo, sino también por
el trabajo realizado por sus subordinados. El cargo formal de
un funcionario puede tener cualquier nombre: jefe, gerente,
gerente general o presidente. Pero si tiene personas a su
cargo y debe responder por el trabajo de ellos, esa persona es
un supervisor.
Las tareas del jefe
¿Qué esperan las organizaciones de los capataces,
supervisores, jefes, gerentes y presidentes que contratan?
Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo
jefe incluyen:
1.
Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en
el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar
adecuadamente tareas a sus subordinados.
2.
Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos.
3.
Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta
sus capacidades, dándoles límites para su desempeño, y
especificando los parámetros necesarios: qué tienen que hacer,
para cuando, en qué marco de políticas, procedimientos, etc.,
y qué recursos podrán emplear.
4.
Establecer mecanismos de control
sobre el desarrollo de
las tareas encomendadas.
5.
Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados.
6.
Evaluar la efectividad
de cada uno de sus subordinados.
7.
Realizar las acciones de
soporte como seleccionar a sus colaboradores, entrenarlos,
y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes.
8.
Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus
subordinados, ante sus superiores.
Estos ocho puntos aluden a
responsabilidades. Y en efecto, a los supervisores se les paga
por hacerse responsables de que el trabajo se realice de modo
adecuado, en tiempo y forma.
La claridad en la tarea
Nadie puede hacer su trabajo adecuadamente si no
tiene en claro cuál es ese trabajo. El encargado de clarificar
cual es el trabajo de una persona es su jefe, y esta
responsabilidad es indelegable. Cuando el jefe no explica
adecuadamente el marco de las tareas o no las asigna del modo
adecuado, el subordinado suele terminar haciendo lo que mejor
puede o quiere. Y la efectividad de la organización se
resiente significativamente.
La planificación
El concepto de planeamiento es simple: un plan es
la forma en que una persona cree que se puede alcanzar un
objetivo. A partir de la misión de la organización y de la
función, de los objetivos generales del área y de los recursos
disponibles, el supervisor establece cómo pretende alcanzar
esos objetivos, y asigna recursos y responsabilidades. Para
esto se requiere tener en cuenta las capacidades de los
subordinados. La tarea de planificación no puede ser delegada
a los subordinados. La planificación es una tarea individual
del supervisor, que luego deberá hacerse responsable de ella
ante su propio jefe.
La asignación de tareas
Esta es otra capacidad básica de cualquier
supervisor. Todo jefe debe ser capaz de asignar claramente
tareas a sus subordinados definiendo qué hay que hacer, para
cuándo, cómo, con qué recursos y dentro de qué límites. Los
subordinados no pueden hacer algo distinto a lo asignado por
el jefe, a menos que lo discuta previamente con él por algún
motivo razonable.
Los jefes pueden discutir la asignación de tareas con sus
subordinados, y todos lo hacemos cotidianamente, especialmente
para dar el contexto de la tarea y para asegurarnos que la
tarea esté al alcance de las capacidades del colaborador o
ayude a desarrollarlas. Pero cuando un superior ha asignado
una tarea a un subordinado y éste la ha aceptado, la
responsabilidad del subordinado es hacerse responsable de
cumplirla en el tiempo, forma y dentro de los límites
especificados por su supervisor.
El control
El supervisor debe controlar adecuadamente las
tareas asignadas. Para esto se requiere información confiable
que le permita ver cómo van las cosas, y corregir sobre la
marcha los errores si fuera necesario.
En el trabajo cotidiano, frecuentemente tenemos que hacer
ajustes de muchos tipos: establecer modificaciones a la tarea,
asignar más o menos recursos, ajustar los tiempos, etcétera.
Los mecanismos de control también sirven para que los
subordinados estén al tanto de lo que está pasando. Para esto,
se requiere una comunicación amplia y honesta en los dos
sentidos.
En muchas organizaciones los problemas de comunicación
interfuncional son cotidianos. La experiencia diaria muestra
ejemplos de comunicación superior - subordinado infrecuentes,
estrechas, parcializadas e incluso deshonestas, lo que
resiente de modo extraordinario la posibilidad de control
efectivo de las tareas asignadas.
El desarrollo de los subordinados
Todo jefe es responsable de que sus subordinados se
desarrollen cotidianamente. Esta responsabilidad no es asumida
en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus
subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y
conductas. La palabra adecuada para describir esta
responsabilidad gerencial es la de "coaching", al estilo de
los entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al
crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo.
Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de
los subordinados es una de las más importantes. También es,
probablemente, la que requiere mayor madurez en el gerente, y
mejor calidad de comunicación con su personal. Un gerente que
no puede comunicarse adecuadamente con sus subordinados,
difícilmente podrá contribuir en forma positiva y honesta a
mejorar su desarrollo.
La evaluación de los subordinado
La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo
de sus subordinados es un aspecto clave del trabajo de un
jefe.
Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las
que se lo realizó, la iniciativa y creatividad, la capacidad
para trabajar grupalmente y otros aspectos. Esta es la primera
mitad de la responsabilidad de evaluación.
La segunda mitad de esta tarea
gerencial se relaciona con la retroalimentación que se brinda
a los subordinados sobre la forma en que están haciendo su
trabajo. Este feed-back, que es realmente la base del
desempeño de un buen gerente, se relaciona con múltiples
aspectos de la relación entre superior y subordinado.
Permite apreciar los esfuerzos que
hacen las personas para cumplir con su trabajo, y los estimula
para mejorar. También afecta no solo el desarrollo, el
progreso -y el sueldo- de los subordinados, sino también su
valoración personal y su autoestima.
Cuando las tareas de evaluación son realizadas adecuadamente,
en realidad forman parte del proceso de desarrollo continuo de
los subordinados: son constructivas y ayudan al subordinado a
crecer en su rol, en un contexto de intercambio continuo y
honesto de información.
La responsabilidad
A los gerentes se les paga, en última instancia,
por hacerse responsables de su propia tarea - y de la de sus
subordinados - ante sus superiores.
Conductas tales como atribuir la falta de efectividad a que
"ellos no quieren aprender" o "no entienden razones", son
inaceptables en el estrato gerencial.
Los problemas en el
desempeño de subordinados son responsabilidad del gerente a
cargo... siempre que, además de la responsabilidad por este
desempeño, este gerente tenga la autoridad necesaria para
poder asumirla.
Evaluando gerentes
Cuando se evalúa la efectividad del trabajo
gerencial, en principio se analizan los puntos mencionados más
arriba: para qué existe el puesto, cuales son sus principales
responsabilidades y cuales son los principales desafíos
actuales para la posición.
Luego se analizan
tres aspectos esenciales del rol:
- la calidad
del proceso gerencial,
- la calidad de
la asignación de tareas, y
- la forma en
que se lleva a cabo el desarrollo de los subordinados.
En conjunto, esta evaluación
permite ver si los gerentes de la organización comprenden
claramente cual es su trabajo, si las tareas gerenciales son
llevadas a cabo adecuadamente, y si hay impedimentos
importantes para que la organización obtenga resultados de
calidad.
Cuando el desempeño de los jefes y
gerentes continúa dejando disconformes a los directivos, un análisis de procesos gerenciales será la herramienta
adecuada para que los directivos de la organización comprendan
qué está fallando, y puedan generar alternativas para mejorar
la efectividad y la productividad de la organización.
El autor de este artículo, Prof. Edgardo Frigo,
es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro
Profesional.
Vea sus antecedentes en https://www.forodeseguridad.com/frigo.htm
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