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Cómo usar mejor el tiempo gerencial

¿Qué hacen los CEO con su tiempo y qué resultados obtienen? Un estudio de la Harvard Business School

Por Guillermo Edelberg




Los primeros esfuerzos para ejercer algún control técnico sobre el manejo del tiempo que los trabajadores dedicaban a sus tareas se remontan a fines del siglo XIX y principios del XX con la aparición de un movimiento dedicado a mejorar la eficiencia en la industria. 
El representante más conocido de lo que luego se denominó movimiento de dirección científica o, simplemente, taylorismo, es Frederick W. Taylor (1856-1915), llamado con frecuencia el padre de este movimiento y uno de los primeros consultores en temas gerenciales.

De esta época son los primeros estudios de tiempos y movimientos, que no se enfocaban en aquel entonces en quienes desempeñaban posiciones gerenciales.

A mediados del siglo pasado hizo su aparición lo que se denomina time management (gestión del tiempo). Las recomendaciones para gerentes no se hicieron esperar, quizás influidas por aquello de ¡cómo se pianta (escapa) la vida!, y surgieron las consabidas recomendaciones, como trabajar sólo con la información indispensable, minimizar las interrupciones, mantener bajo control el número de reuniones y su duración, evitar el micro management o el análisis y control de los detalles en forma excesiva, contar con asistentes de primera línea, delegar y desarrollar una lista de prioridades.

Las recomendaciones a los CEO, en cambio, no han sido frecuentes. ¿En qué emplean su tiempo? No es fácil saberlo. ¿Cómo analizar entonces el manejo del tiempo por parte de los CEO, que son supervisados por sus respectivos directorios, pero sin saber en detalle lo que hacen?


Tiempo es dinero

Un estudio de marzo de 2011 mencionado en el boletín electrónico Harvard Business School Working Knowledge se ocupó de este tema. Investigó qué hacen los CEO y qué resultados obtienen.

Titulado ¿Qué hacen los CEO? y hecho por Oriana Bandiera y Andrea Prat, de la London School of Economics; Luigi Guiso, del European University Institute, y Raffaella Sadun, de la Harvard Business School, se apoyó en la idea de que, dado que el tiempo de los CEO es escaso, observar cómo éstos lo emplean habría de ayudar a entender las prioridades de la empresa y a identificar la presencia o no de problemas de conducción.


Cómo medir el tiempo

Los autores seleccionaron para tal efecto a 94 CEO italianos de empresas de igual nacionalidad y de primera línea, registraron en forma detallada sus actividades diarias con la colaboración de los asistentes de estos ejecutivos, las analizaron y llegaron a las siguientes conclusiones:

1) A diferencia de aquellos CEO que por lo general trabajan menos horas, los CEO que tienen una jornada laboral más extensa tienden a dedicar más tiempo a reuniones con gente de la organización y menos a reuniones con gente de afuera. Se determinó que un 85% del tiempo de los CEO se destina a encuentros. En promedio, un 42% del tiempo de estos ejecutivos se va en reuniones con empleados; un 25%, con empleados y con quienes no lo son, y un 16%, con personas ajenas a la empresa.
 
2) Cuanto mejor es la estructura de conducción de una compañía, tanto más probable será que su CEO dedique más tiempo a reunirse con integrantes de la empresa que con gente de afuera.
 
3) Se analizó qué pasaba cuando el directorio incluye por lo menos a una mujer. Se encontró entonces que los CEO asignan un 17% más de su tiempo a reunirse con empleados cuando una mujer desempeña funciones ejecutivas en el directorio. Según la investigación, esto se explica por el hecho de que las mujeres tienen estándares morales más elevados y un sentido más estricto de sus obligaciones.
 
4) Hay una fuerte correlación entre horas trabajadas y productividad.
 
5) El tiempo dedicado a los empleados se correlaciona con las ganancias; no así el dedicado a quienes no lo son. Esto se interpreta como que reunirse en forma excesiva con personas no pertenecientes a la organización es muchas veces más beneficioso para el CEO que para la firma.

Es común escuchar que un gerente general debe ocupar parte de su tiempo a entrenar a su equipo y que, si lo hace bien, éste puede funcionar sin él, tal como una orquesta bien entrenada lo hace sin su director.

A la vuelta de los años le pregunté a una violinista que integraba una orquesta si tal afirmación era cierta. Me contestó lo siguiente: "En realidad, nuestra experiencia nos indica que, en ocasiones, más que en ausencia del director, lo hacemos bien pese al director". ¿Es esto aplicable a la vida organizacional?

 

Guillermo Edelberg, es profesor emérito del Incae Business School. Tomado de www.lanacion.com.ar. Gracias!



 

 

 Interesante comentario a esa nota (Por Jaiduk):

“Hasta hace unos años atrás cumplí con la función de CEO y entiendo que este estudio refleja bastante bien la situación. Durante mi período, exceptuando cuando dormía, trabajaba todo el tiempo. Mis frentes de acción (los que consumían mayoritariamente mi tiempo) eran tres:
- Control de gestión: Implica reunirse con los colaboradores inmediatos, quienes estaban a cargo de las diversas áreas. Todos los días hablaba con empleados de la base, porque es muy importante saber como ellos ven las cosas desde su perspectiva. Y obviamente mi día terminaba con el análisis en solitario, frente a mi computadora de los indicadores de la empresa, tras ese análisis tomaba decisiones importantes.
- El otro frente eran los clientes, todos los días les dedicaba tiempo.
- Y finalmente el directorio, los accionistas, la casa matriz. 
En mi escritorio tenía una decoración, que se detenía cada 15 minutos. Era una forma de indicarme que debía terminar con la entrevista, más simpático que un reloj.

 

 

 

 

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