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¿Quién es su Risk Manager?

Hay empresas que aún no tienen gerente corporativo de riesgos, aunque sea indispensable en materia estratégica y financiera

Por Enrique Arriols

 
 

 

La gestión de riesgos ha sido clave en el desarrollo de la crisis mundial. Las organizaciones que supieron aplicar una estrategia de riesgos acorde a sus objetivos, están superando la crisis indudablemente mejor que aquellas que se limitaron a entender el reto de la gestión de riesgos como una simple compra de seguros. Pero parte del éxito se debe a una figura que aún no tiene entidad propia en la empresa española.

¿Se imagina una empresa de mediano o gran tamaño sin jefe de informática, sin director de Recursos Humanos o sin director comercial? Indudablemente, no. Hace años que nuestro país se subió al carro de la profesionalización dentro de la empresa, y lo hizo prácticamente a todos los niveles: desde el secretariado a la alta dirección.
Todas las organizaciones buscan profesionales cualificados para desarrollar su actividad empresarial de forma correcta y eficiente y, sin embargo, son muchas las que aún no incluyen en su plantilla a un profesional indispensable en materia estratégica y financiera: el gerente corporativo de riesgos.

El porqué de su ausencia en muchos organigramas radica, principalmente, en el desconocimiento de los beneficios que este profesional puede aportar al negocio desde el plano estratégico y, desde luego, en la poca información sobre el desarrollo de sus funciones. En cambio, la casi totalidad de las compañías que operan a nivel mundial ya han integrado en su staff la figura del risk manager.

En términos generales, podemos definir al gerente corporativo de riesgos como un estratega interno que es plenamente consciente de que gestionar los riesgos de una empresa no se limita a comprar seguros. Más allá de esta función, el risk manager es el máximo conocedor de los riesgos que acechan a su organización y es, además, el interlocutor directo del consultor de riesgos y broker de seguros de la empresa, ese aliado estratégico que pone a nuestro servicio su amplio conocimiento de los mercados aseguradores para diseñarnos un programa de seguros realmente efectivo para la organización.

Ambos, consultor de riesgos y risk manager, comparten el objetivo de situar a su compañía a la vanguardia empresarial. Para conseguirlo, ambos deben trabajar mano a mano para logar convertir tanto los riesgos de la empresa como las responsabilidades derivadas de los mismos en una clara oportunidad de negocio.

Pero, ¿qué es una oportunidad de negocio sin una estrategia? En muchos casos, una oportunidad perdida.
Y, ¿qué es una estrategia sin protocolos de aplicación? Agua de borrajas.

 
Por eso, si el consultor especializado es el encargado de convertir los riesgos en oportunidades de negocio, el gerente de riesgos es el responsable de plasmar esas oportunidades en una estrategia empresarial, quien debe ejercer de controller de la misma, el que vela por su cumplimiento y el que garantiza a la organización la vigencia y utilidad de esa estrategia basada en los riesgos.

Sin embargo, cuando por fin la empresa española ha empezado a comprender que para ser realmente competitivos hay que saber gestionar eficazmente los riesgos, resulta que la toma de decisiones sobre los temas estratégicos se deja en manos inexpertas.

Sorprendentemente, a día de hoy, la mayoría de las corporaciones de un tamaño significativo dejan la gerencia de riesgos en manos de sus responsables financieros o jurídicos. Estos profesionales, expertos en sus áreas, no suelen conocer a fondo el funcionamiento de los riesgos y las necesidades del seguro empresarial, y puesto que se encargan de dirigir otras unidades del negocio, dedican su atención a los riesgos y seguros de forma parcial, casi tangencial.

Es entonces cuando el criterio pasa a ser el del coste de los seguros, en el supuesto del responsable financiero, y la calidad del redactado de los contratos de seguros, en el caso del director jurídico. A pesar de la opinión experta de los asesores externos, no se priorizan los riesgos por su impacto y dimensión, frecuencia e intensidad. Se descuidan ciertos riesgos en vez de entender la gestión del riesgo como una herramienta estratégica que puede aportarnos valor frente a los inversores, accionistas o grupos de interés.

En un mundo tan competitivo y globalizado como el actual, ignorar la dimensión de los riesgos y el valor que pueden aportarnos significa quedarse atrás.

 
Si se miden mal los riesgos y se protegen sólo teniendo en cuenta el tamaño de la prima, el coste acaba siendo mayor de lo que el área financiera pensó en un principio. Hay que tener en cuenta que existen costos tanto o más importantes que la prima: el coste de las retenciones (franquicias), el coste de los siniestros que hay que asumir porque no se decidió cubrirlos previamente; las inversiones en prevención y formación; el coste del tiempo dedicado internamente a los riesgos y seguros por parte de profesionales no especializados… y un abundante etcétera.

Sólo las empresas con un gerente de riesgos asesorado por especialistas están hoy en condiciones de alcanzar la otra cara del riesgo: la de la oportunidad de negocio.
Es de esperar que la maduración de las estructuras organizativas de las grandes y medianas empresas, y la gradual profesionalización de las empresas familiares nos conduzca a un reordenamiento en el área de la Gerencia de Riesgos que permita a las empresas afrontar mejor las turbulencias financieras.


 

El autor de este artículo, Enrique Arriols, es Managing Director de Marsh. Tomamos este artículo del excelente sitio web de Belt , www.belt.es , y su fuente original es Cotizalia, www.cotizalia.com . Gracias a todos!

 

 

 

 

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