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Cuál es el fundamento de la dirección de empresas

El primer requisito para ser eficaz como directivo es comprender cuál es el propio trabajo


Por Edgardo Frigo



Quienes dirigen una empresa desempeñan muchas tareas importantes. De ellas tareas hay unas pocas, sólo seis, que son decisivas, el corazón de su trabajo como líderes y deben ser realizadas adecuadamente. Estas tareas fundamentales son:

- Definir cual es su negocio.
- Formular la estrategia general.
- Construir los valores del grupo de trabajo.
- Asignar los recursos de modo adecuado.
- Desarrollar un equipo gerencial de calidad.
- Monitorear minuciosamente el desempeño de la organización.

Quien dirige la organización puede delegar casi cualquier otra tarea, salvo éstas:

1. Definir el negocio



Todo el mundo debe comprender en que negocio está la empresa, pero ésto parece no ser fácil. Se requieren definiciones claras de los productos o servicios que se proporcionan, de los mercados y clases de clientes a quienes se sirve, del posicionamiento buscado en cada mercado o segmento, de las distintas tecnologías que se emplean, etcétera. Estas definiciones conceptuales son responsabilidad del presidente. Se debería poder explicar en una sola frase qué hace la empresa, porqué es única en su mercado y cual es su filosofía, su forma particular de hacer las cosas.

Para guiar adecuadamente los esfuerzos de todo el equipo, también es importante una nítida comprensión de cuales serán los negocios de la empresa en el futuro. Todos los productos o servicios que hoy vende la empresa, todos los mercados que atiende y la forma en que hoy se realiza cualquier proceso, son parte del pasado.

El futuro será otra cosa: se atenderán nuevos mercados o segmentos, se ganarán otros clientes, se proporcionarán productos distintos y cada cosa se hará de otro modo. Para poder competir en el futuro -y estamos hablando de dentro de tres a cuatro años, no del siglo XXII- no solo se debe tener claro cual es el negocio actual; también se debe comprender como están cambiando los negocios, los mercados y los clientes.


2. Formular la estrategia


Llamamos estrategia al camino que elige una organización para alcanzar sus objetivos.
El único que puede imponer una estrategia a toda la organización es su directivo máximo. Los mejores directivos no solo diseñan una estrategia teórica y luego dirigen su implementación desde las alturas: encabezan el proceso de llevarla a la práctica, y su compromiso personal queda claro para todos.

Estos presidentes conocen el ambiente de negocios, comprenden las necesidades de sus clientes, detectan oportunidades, establecen objetivos claros y movilizan a la organización para alcanzarlos. Como dice Pearson, primero buscan mejorar las ventas y las ganancias de los productos más fuertes y sus mercados más fuertes y a partir de allí, y de las habilidades y recursos propios, buscan generar las ventajas competitivas del futuro.

Diseñar un camino desde el presente hacia el futuro es otra responsabilidad central del presidente. Generar una visión clara, posible y seductora, planificar la acción a grandes rasgos, buscar un posicionamiento claro y rentable y establecer firmemente una forma distintiva de hacer las cosas son parte de sus tareas primordiales.


3. Construir los valores

 


El desempeño de una empresa está determinado por pocos elementos. Probablemente los tres más importantes son la definición de cual es su negocio y como van a realizarlo, las pautas de valores imperante, y el nivel de desempeño de las personas.

El nivel de desempeño es especialmente crítico, porque determina la calidad del esfuerzo que realizará cada colaborador.
Cuando los directivos toleran desempeños deficientes o mediocres, generalmente eso es lo que obtienen; cuando no se hacen cargo de sus responsabilidades y no buscan tenazmente los caminos para colaborar con el logro de los objetivos de la organización, generalmente obtienen equipos de trabajo poco eficaces y que no mejoran con el tiempo.

El nivel desempeño que se exige de cada persona también se relaciona con la actitud que tiene la empresa con respecto a la calidad, a las necesidades de los mercados, al modo en que se buscan nuevas formas de satisfacer a los clientes y a la manera en que se resuelven los problemas. Hay empresas en las que se toleran problemas crónicos; en otras se busca resolver cada problema rápida y completamente, evitando que se reproduzca en el futuro. Evidentemente, éstas son las competidoras más eficaces.


4. Asignar recursos

 

 

Como ocurre con cualquier recurso, los medios con que cuenta una compañía -particularmente dinero y trabajo de personas- siempre son escasos, y pueden asignarse de modos muy distintos.

Los gerentes ineficaces asignan recursos de modo incorrecto; frecuentemente los dispersan en proyectos inadecuados, mal analizados o fantasiosos, y suelen persistir en su empeño aún cuando ya ha quedado claro que esta asignación de recursos es inadecuada. Esta clase de gerentes gasta el dinero fácilmente, por ejemplo invirtiendo en proyectos dudosos que no emprenderían con su propio patrimonio.

Los mejores gerentes, en cambio, concentran sus recursos para obtener el máximo rendimiento, la máxima ventaja sobre la competencia o el máximo valor para los clientes.
Se reconoce inmediatamente al gerente eficaz en el uso de recursos: los maneja como si fueran suyos; siempre trata de obtener mayor retorno sobre la inversión, y no esperan toda la vida a que un negocio madure; eliminan rápidamente los negocios equivocados.

5. Desarrollar el equipo gerencial

 


Una de las principales causas del mal desempeño de una organización es la falta de talento gerencial.
Controlar una empresa es un trabajo difícil, para el que la capacidad de administración de los recursos disponibles y del trabajo de las personas es crítico; requiere que cada uno -y particularmente quienes tienen responsabilidades de supervisión- comprenda claramente su propio rol, asigne trabajos apropiados para cada subordinado buscando su desarrollo, y evalúe adecuadamente su desempeño.

En nuestros cometidos de consultoría, vemos que la falta de capacidad gerencial es uno de los mayores impedimentos al progreso de las empresas. Por una parte, se tolera durante largo tiempo desempeños mediocres o inadecuados de parte de muchos gerentes, niveles de desempeño que con frecuencia no son tolerados en los empleados no jerárquicos de la misma organización. Por otra parte los directivos vacilan y aplazan las decisiones importantes con respecto al estrato gerencial, o creen que si esperan un poco de tiempo, tal vez dos o tres años, convertirán a un gerente mediocre en eficaz. Esto, por supuesto, es un disparate.

Las empresas se están manejando con cada vez menos gerentes y mandos medios. Esto requiere que los gerentes remanentes se hagan cargo de mayores responsabilidades, sean capaces de tomar decisiones bajo presión sin dilatarlas, y mejoren continuamente su rendimiento y el de sus subordinados a través del aprendizaje.

El máximo directivo ejecutivo debe comprender en qué sentidos debe mejorar la actuación de la empresa, y qué clase de gerentes serán necesarios para conducir la transformación.

Ya no hacen falta empleados incondicionales, leales o confidentes. Ahora se necesita empleados eficaces, y especialmente jefes y gerentes eficaces. Los empleados más eficaces deben ser promovidos y respaldados políticamente; también deben ser recompensados por su mejor rendimiento.
Se acabó la época en que todos los empleados del mismo nivel ganan lo mismo. Cada empleado debería ser recompensado por su nivel de rendimiento... lo cual aún no es del todo fácil.

6. Monitorear el desempeño


La última de las tareas centrales de los directivos es supervisar la ejecución de las tareas cotidianas.
Los mejores directivos no dirigen por control remoto. Supervisan los detalles de la ejecución, producen planes sensatos, descubren rápidamente los problemas y los resuelven, reconocen tempranamente las oportunidades y las explotan convirtiéndolas en negocios.
Estos gerentes no se orientan a promesas o a planes escritos: se orientan a resultados concretos. No permiten que la empresa tenga un desempeño menor a sus capacidades; no aceptan excusas por la mediocridad y monitorean continuamente los costos y los resultados de cada negocio, buscando mejorarlos.

No solo tienen los números de la empresa en su pantalla; saben qué hacer con esos números porque conocen a la empresa, sus competidores, sus clientes y la situación competitiva general, en la que descubren nuevas formas de generar ventajas y de agregar valor.

El desempeño también se relaciona con el ambiente de trabajo en la organización. Las empresas rutinarias, en las que cada día es igual al anterior y en las que se reciclan las mismas ideas año tras año, no brindan un ambiente estimulante para personas competentes, creativas y que se hacen cargo de su propio crecimiento.
Modelar el ambiente de trabajo orientándolo a la acción, a la mejora del desempeño, al rendimiento individual y grupal y a encontrar mejores modos de hacer las cosas, es responsabilidad de la dirección, espejo en el que se refleja toda la organización. El ejemplo personal y su estilo son la guía que dirige el esfuerzo del conjunto.
 
 
En síntesis


El directivo que busque mejorar el desempeño de su empresa deberá definir cual es su negocio, encabezar la formulación de la estrategia general de la organización, construir los valores del grupo de trabajo concentrándose en el rendimiento, asignar los recursos de modo adecuado para alcanzar su visión, poner fuerte énfasis en consolidar un equipo gerencial de calidad, y supervisar personalmente el desarrollo de las tareas cotidianas y el desempeño de la organización. 

Cuando los ejecutivos se concentran en estas tareas, se mejora drásticamente la eficiencia de toda la organización.

 

El autor de este artículo, Prof. Edgardo Frigo, 

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro Profesional. 

Vea sus antecedentes en http://www.forodeseguridad.com/frigo.htm )


 

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