Artículo: Los subsidios ocultos en la empresa de Seguridad

Los subsidios internos ocultos disminuyen las ganancias de la empresa. ¿Cómo descubrirlos, y cómo eliminarlos?

Por Edgardo Frigo

Muchas empresas se dedican a varios negocios conexos pero diferentes. En cada negocio se pueden distinguir distintos segmentos, no todos los cuales son igualmente rentables. Para mejorar la rentabilidad de cualquier empresa primero hay que comprender cual es el esquema de segmentos a los que sirve, y luego analizar la verdadera rentabilidad de cada segmento.

Un segmento es una parte de la demanda a la que una empresa proporciona un producto o servicio diferenciado. Esta diferencia puede estar en la clase de producto o servicio, en la forma en que se lo proporciona o en la rentabilidad que se obtiene por él. Frecuentemente distintos clientes para el mismo producto constituyen segmentos distintos, y sus rentabilidades pueden ser muy diferentes.

Podemos ejemplificar lo anterior con el servicio de correos: el envío de una carta simple a través del Correo Argentino cuesta un peso (aproximadamente 30 centavos de dólar), tanto si desde la Capital Federal la enviamos a la vereda de enfrente (a 20 metros de distancia) como si la enviamos a Tierra del Fuego (a 3,200 kilómetros de distancia). Pero para el Correo Argentino, las cartas entregadas dentro de la Capital Federal constituyen un segmento mucho mas rentable que las enviadas desde la Capital Federal a Tierra del Fuego. Por esto, pese a que el servicio proporcionado es aparentemente el mismo, estos dos ejemplos para el Correo constituyen dos segmentos de demanda claramente diferenciados.

Cuando vendemos el mismo servicio a clientes esencialmente similares, también pueden darse situaciones como ésta: un cliente acepta nuestro servicio sin grandes discusiones en cuanto a calidad o precio, mientras que otro discute todo, pide continuamente adaptaciones y ajustes del servicio y luego nos exige un esfuerzo de cobranza porque paga tarde y mal. Estos dos clientes evidentemente se encuentran en segmentos diferentes de nuestra demanda, y de ellos se obtienen rentabilidades muy distintas. Si el mismo servicio puede brindarse con variantes de distinto valor agregado, precio o posicionamiento, también representan distintos segmentos.

¿DÓNDE SE GANA EL DINERO?

Una vez definidos los segmentos, hay que averiguar que ganancia deja cada uno. Para esto hay que conocer las ventas por cada segmento, y luego asignar los costos de algún modo razonable.

No todos los segmentos representan iguales costos: algunos requieren mayor apoyo de publicidad, son mas caros de producir, involucran mayor logística o requieren mayor dedicación de los vendedores o de la gerencia.
La asignación de costos por segmento puede ser un poco mas complicada que la asignación de ventas, porque la información contable a veces es difícil de desagregar de modo útil. Pero aunque el sistema contable no esté preparado para abrir los costos de modo adecuado, para ésta tarea será suficiente asignarlos de modo aproximado ("a ojo de buen cubero"). Esta información permitirá hacer un cálculo, aproximado pero útil, del beneficio sobre ventas que se obtiene de cada segmento. También se puede conocer el rendimiento sobre capital invertido, si se puede calcular cuanto dinero fue invertido en cada segmento.

Conocer los beneficios por segmento suele dar grandes sorpresas. Se suele descubrir que hay segmentos mucho mas rentables de lo que se creía, y que algunos negocios antiguos y estimados en realidad son neutros o causan pérdida.

CRECIMIENTO Y PARTICIPACIÓN

Para analizar adecuadamente la cuestión de los subsidios ocultos, no es suficiente saber si con algún negocio se gana o se pierde dinero hoy. Lo importante es ver si las inversiones que estamos realizando en negocios que hoy no dan ganancias tienen sentido. Para verlo podemos usar un sencillo diagrama desarrollado por el Boston Consulting Group, que brinda información interesante para la toma de decisiones.

- En uno de los ejes representamos el crecimiento esperado para el segmento, una buena estimación expresada como porcentaje anual.
- En el otro eje se representa la participación relativa en ese segmento, comparando cuánto se vende con relación al líder del segmento; aunque el volumen de ventas del mayor competidor no se conozca con precisión puede usarse una estimación aproximada.

Si se vende la décima parte que el líder la participación relativa de mercado (PRM) será de 0,1 X; si se vende lo mismo es de 1X, y si la empresa propia es líder del mercado y vende diez veces más que el segundo su PRM es de 10 X. El gráfico resultante es similar al siguiente:

- En el cuadrante 1 se ubican los negocios llamados "estrellas". Aquí la empresa tiene una posición dominante en un mercado que crece rápidamente. Si se consigue mantener el liderazgo cuando el mercado madure, el negocio brindará buenas ganancias. Por lo tanto son negocios consumidores de fondos (en términos de desarrollo de producto, marketing, etcétera(, fondos en general proporcionados por las vacas lecheras.

- En el cuadrante 2 se encuentran los negocios llamados "vacas lecheras". Son negocios en los que la empresa es líder en mercados estabilizados o que han llegado a su madurez. Estos negocios proporcionan fuertes beneficios, y en general son los que mantienen a toda la empresa... y subsidian a los demás.

- En el cuadrante 3 se sitúan los negocios "perro", que tienen posiciones competitivas débiles en mercados que crecen poco. Con frecuencia son los negocios con los que se inició la empresa, y que antes daban plata pero fueron declinando lentamente. Suelen no hacer ganar ni perder demasiado dinero. Para tomar una decisión sobre ellos se debe analizar de qué clase de perro se trata. Se puede decidir mantener un negocio "perro" por conveniencia (como la empresa Ford mantenía al modelo Falcon en los últimos tiempos, usándolo como "perro de imagen" aunque con él ya no se ganara dinero), o debe ser eliminado si se trata de un "perro rabioso" que deteriora el prestigio de la empresa.

- En el cuadrante 4 se sitúan los negocios "signos de interrogación". Se trata de mercados en fuerte crecimiento, pero en los que la empresa tiene una posición débil. Cada uno de estos negocios merece su propio análisis: en algunos casos se puede buscar ganar una posición de mercado fuerte, que luego proporcionará rentabilidad. Pero muchas veces la posición de mercado nunca mejora, y todo lo que se hace es tirar el dinero.

VOLVIENDO A LOS SUBSIDIOS

Este diagrama permite comprender con qué negocios se gana dinero - las vacas lecheras - y cuales están equilibrados o causan pérdidas. Cuando estas pérdidas no han sido asumidas sobre una base razonable, se ha generado un esquema de ineficiencia y subsidios ocultos. Un análisis como el propuesto permite descubrir estos esquemas (muy extendidos, por ejemplo, en empresas de servicios) y decidir qué hacer con cada negocio.

Ahora bien: es imprescindible comprender el origen del flujo actual de fondos: con qué se gana o se pierde dinero hoy. Luego de conocerlo hay que decidir qué hacer con cada negocio de la empresa. Se debe tomar en cuenta otros elementos tales como el punto de vista de los directivos sobre la evolución futura de cada mercado, la posición competitiva en cada segmento y su tasa esperada de crecimiento, las acciones mas probables de competidores y clientes, etcétera.

En general suele ser recomendable:
- Ver la posibilidad de convertir a los negocios "signo de interrogación" y "perro" en "estrellas" o "vacas" y eliminar a los que se encuentren en mercados poco atractivos, en los que no se pueda alcanzar una buena posición competitiva, que deterioran la imagen de la organización o que consumen fondos innecesariamente.
- Dar apoyo a las "estrellas" más promisorias buscando convertirlas en "vacas lecheras" cuando su mercado madure.
- Ordeñar adecuadamente las "vacas lecheras" evitando que se sequen y buscando que, de ser posible, tengan "terneros" (negocios derivados productores de efectivo).
- Eliminar todos los subsidios ocultos en la empresa.

En las etapas iniciales de su desarrollo todo negocio consume fondos, y debe ser subsidiado por otros negocios de la empresa o con aporte de capital de los propietarios. Pero toda decisión de invertir fondos en un negocio debe ser tomada conscientemente, por una razón concreta y justificable. De otro modo sólo sirve para ocultar ineficiencias que deterioran la competitividad y las ganancias de toda la organización.

El autor de este artículo, Prof. Edgardo Frigo,

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro Profesional.