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Cómo hacer reingeniería en la empresa
Cómo implementar procesos exitosos de cambio en la empresa

Por Edgardo Frigo

 

 



Muchas empresas están buscando introducir cambios significativos en la forma en que hacen las cosas. Sus directivos son personas capaces y bien intencionadas, frecuentemente cuentan con los recursos necesarios, en ocasiones contratan consultores reconocidos, y la mayor parte del personal también desea hacer las cosas mejor. Sin embargo, así y todo la mayor parte de los esfuerzos de cambio fracasa.

Una gestión adecuada del cambio disminuye sus costos materiales y humanos, mejora sustancialmente el clima organizacional, y permite que su desarrollo gane velocidad y profundidad. Para ello es imprescindible realizar un diagnóstico adecuado previo a la acción. Este análisis, por sobre todo, debe evitar caer en enfoques parciales o simplistas de la situación.
 

 
 

Cuáles son las razones para iniciar un proceso de reingeniería

 

En general la necesidad de cambio se impone cuando surgen problemas: no se vende, se pierden mercados, no se crece al mismo ritmo que los competidores, aparecen dificultades financieras, los clientes se quejan de la calidad de los productos, los costos siguen aumentando o el personal “perdió motivación”; puede haber docenas de causas, pero su denominador común es una sensación de insatisfacción con el desempeño actual.


Esta sensación puede no ser compartida por todo el equipo directivo; con frecuencia hay una parte del equipo más sensible, entrenada o perceptiva que llama la atención de la organización: no podemos seguir así, “algo hay que hacer”.


En el peor de los casos se llega la necesidad de un cambio por la aparición de una crisis importante, que puede amenazar la supervivencia misma de la organización.
 
 
 

Cuáles son las respuestas habituales ante las necesidades de cambio


Las tres respuestas clásicas al reclamo de cambio son:

NEGAR EL PROBLEMA: 

Muchos directivos directamente están ciegos a todo lo que no coincida con su propia percepción de la situación de la empresa, o creen que la mala situación se trata solamente de un “mal momento”, que ya va a pasar. Ellos “conocen el mercado”, “saben como son estas cosas” y, por supuesto, conocen el negocio mejor que sus subordinados. Esto les parece lógico: por algo están arriba.

ATACAR EL SÍNTOMA: 

Cuando aparece un problema en el área de marketing y ventas, hay que a) Echar al gerente y traer a otro que sepa, o b) Contratar a un consultor en marketing. Lo mismo ocurre con los problemas financieros, de calidad, costos, recursos humanos o cualquier otro. Se emprenden procesos de capacitación, calidad total o reingeniería, o se busca bajar los costos “eliminando grasa” -y la grasa siempre son otras personas-. Cuando se elige atacar el síntoma, generalmente se parte de una visión fragmentada de la organización. Se percibe que hay una función que se está realizando mal y hay que mejorarla; se considera que la organización va a tener un desempeño adecuado si se soluciona el problema funcional de ese momento.

RESOLVER EL PROBLEMA DE FONDO:

Remediar la situación implica abordarla desde un enfoque sistémico, evitando la fragmentación funcional. En este caso se trabaja sobre la organización completa, no sobre sus resultados; y por sobre todo, se busca que la organización, al final del proceso, gane nuevas capacidades que eviten que en el futuro aparezcan problemas similares.
 
  
 

Cómo se debe iniciar un proceso de reingeniería


Un enfoque sistémico de los problemas de una organización evita gastar tiempo y dinero en soluciones parciales, generalmente ineficaces. 

 

Cuando se aborda a la organización del modo adecuado se consigue:

 

1. Instalar nuevas habilidades, 

2. Se gana la capacidad para usar mejor los recursos disponibles, y 

3. Se alcanzan condiciones adecuadas para que cada colaborador pueda hacer un trabajo más eficaz, satisfactorio y productivo.


Para esto se requiere una decisión política clara desde la presidencia, un enfoque multidisciplinario del problema, y el compromiso personal visible del equipo directivo. El fracaso del cambio está garantizado si se permite que una parte del estrato gerencial o directivo se oponga al proceso, de modo frontal o solapado.
 
Con gran frecuencia, la etapa inicial de diagnóstico suele requerir ayuda externa. Cuando la propia organización es capaz de realizar un diagnóstico correcto por sí misma, en general no llega a las situaciones críticas de las que estamos hablando.

 
A partir de este diagnóstico se pone en marcha un plan de trabajo, y se realiza la evaluación y seguimiento del proceso. 


 

El autor de este artículo, Prof. Edgardo Frigo, 

es consultor especialista en management de Seguridad, experto en capacitación y director de este Foro Profesional. 

Vea sus antecedentes en http://www.forodeseguridad.com/frigo.htm



 

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